Om de juiste mensen aan boord te krijgen, moet je de verkeerde mensen van boord halen. Het probleem is dat veel organisatorische conflicten zo diep geworteld zijn dat ze blijven bestaan, zelfs nadat de vermeende verkeerde mensen zijn vertrokken.

Door het Arbinger Instituut | 08 augustus 2017

Managementgoeroe Jim Collins, bekend om zijn beroemde woorden, dat een excellent functionerende organisatie afhankelijk is van ‘de juiste mensen aan boord hebben’.

Maar de juiste mensen aan boord krijgen, betekent dat je de verkeerde mensen van boord moet halen. Het probleem is dat veel organisatorische conflicten zo diep geworteld zijn dat ze blijven bestaan, zelfs nadat de vermeende verkeerde mensen zijn vertrokken.

Conflict in een kliniek

Deze klant is een medische zorgverlener Conflicten tussen medewerkers in een kliniek zorgden voor problemen voor alle werknemers, genereerden berispingen van bestuurlijke hoofdkantoor en vertraagden de dienstverlening aan patiënten aanzienlijk.

Na vele pogingen om deze problemen te verhelpen, dacht het bestuurlijk hoofdkantoor dat het conflict kon oplossen door het belangrijkste probleem weg te nemen – een van de verpleegkundigen. Dus ze lieten deze gaan. Het was een moeilijke beslissing met harde gevolgen, omdat de verpleegkundige er al vele jaren werkte en veel organisatiekennis had. Zelfs de mensen die tegen haar waren in het conflict leden door haar ontslag.
Het conflict duurde desondanks voort.

Het verwijderen van een symptoom lost het probleem niet op
Het bleek dat de ‘hoofdkwestie’ (de verpleegkundige) maar één stukje van de puzzel was. Er waren andere mensen bij betrokken, dus de problematische opmerkingen, interpretaties en gedragingen bleven bestaan.

Wanneer we in conflict zijn, proberen we natuurlijk anderen te overtuigen van onze zienswijze. In organisaties kan dit normaal lijken, zelfs als onderdeel van een kantoor-kameraadschap. Stel je voor dat je bij de waterkoeler staat te praten met een collega. Hoe vaak zou je zoiets kunnen horen als: “Kun je geloven hoe diegene nauwelijks meer doet dan zijn eigen werk?” Of “Die hele afdeling deugt niet. Ze luisteren nooit naar ons! ”
Dit zijn de soorten opmerkingen en gesprekken waarmee we ons eigen perspectief rechtvaardigen, anderen de schuld geven en ons eigen gedrag excuseren. En ze vormen de basis voor collectieve overtuigingen die langer blijven bestaan dan een enkel persoon.

Richt je op het onderliggende mindset om het conflict op te lossen.

Om een conflict als dit op te lossen, moeten we het onderliggende geloofssysteem veranderen – de onderliggend mindset die ons gedrag stuurt.

Wanneer we in conflict zijn, hebben we standaard een zelfgerichte interne mindset. Wanneer we een naar binnen gerichte instelling hebben, richten we ons alleen op onze eigen behoeften, uitdagingen en doelstellingen. Misschien creëren we problemen binnen een organisatie en weten we het niet eens. We denken zelfs dat we goed werk doen – dat we echt bijdragen – zelfs als we onze collega’s frustreren en de prestaties van de organisatie belemmeren.

Dit was precies het geval in de kliniek van onze klant. Elke medewerker geloofde absoluut dat ze hun best deden. Als de andere werknemers ook beter hun best zouden doen, zou alles in orde zijn.

Relaties en prestaties verbeterden toen de medewerkers overstapten naar een externe mindset. Zo’n mindset houdt rekening met de behoeften, uitdagingen en doelstellingen van anderen en richt zich op collectieve resultaten. Het personeel concentreerde zich opnieuw op hun collectieve missie om mensen in nood te helpen. Vanaf daar begonnen ze veel effectiever te werken en er was een betere samenwerking dan er ooit eerder was geweest.

Maar het keerpunt was niet de verwijdering van één probleempersoon. Het was een mindsetverandering door elk individu in de groep.

Terug naar overzicht