Wanneer we in conflict zijn, zijn we geneigd te geloven dat ons eigen perspectief de waarheid is. Mensen die het met ons niet eens zijn, kunnen onmogelijk gelijk hebben (of een legitiem perspectief hebben).

Wanneer we in conflict zijn met anderen, hebben we de neiging om onszelf meer dan de ander te geloven. We geloven dat ons eigen perspectief de waarheid is; mensen die het niet met ons eens zijn, kunnen onmogelijk gelijk hebben (of een legitiem perspectief hebben).

En we geloven onszelf niet alleen met onze geest, maar ook met onze emoties. Onze juistheid is onze waarheid. Dit overtuigd zijn van ons eigen perspectief maakt deel uit van wat het zo moeilijk maakt om conflicten op te lossen. Omgekeerd, het waarderen van de perspectieven van anderen kan helpen om die conflicten op te lossen.

Voorbeeld van een cliënt

Een van de klanten van Arbinger is een medische zorgverlener. In één kliniek zorgde het conflict tussen bepaalde teams van verpleegkundigen en artsen met de rest van het personeel voor problemen voor alle werknemers. Het genereerde berispingen van het bestuurlijke hoofdkantoor en vertraagde de dienstverlening aan patiënten in hoge mate.
Ze hebben onlangs dit conflict opgelost door medewerkers te helpen elkaars perspectieven echt te gaan zien. Hier is hun verhaal.

Het conflict

In de loop der tijd had het personeel van de kliniek zich in twee kampen verdeeld. Aan de ene kant was een groep verpleegkundigen die vond dat niemand anders meer dan zijn eigen deel van het werk deed. Als gevolg hiervan hielpen deze verpleegkundigen de anderen niet wanneer ze dat konden, hoewel het protocol aangaf dat ze dat wel zouden moeten doen. Ze wezen ook op fouten gemaakt door de receptie.

Aan de andere kant stond de rest van het personeel. Met de mentaliteit dat, “als ze me niet willen helpen, ik hen niet zal helpen”, weigerden verpleegkundigen en artsen in dit kamp zich eveneens in te zetten als hun collega’s achterliepen. Medewerkers van de receptie, interpreteerden de opmerkingen van het eerste kamp verpleegkundigen als veroordelend en beschuldigend. Ze zeiden: “Het enige dat jullie [verpleegkundigen] doen, is tegen ons schreeuwen. Je bent altijd boos op ons; we kunnen niets goed doen voor jullie.”

Een cruciaal onderdeel van het conflict had te maken met het bestaan van een ‘lijst’. Het bestuurlijke hoofdkantoor had gehoord over de conflicten in de kliniek en vroeg een van de verpleegkundigen een paar aantekeningen te maken over wat er gaande was. Toen de andere medewerkers van dit verzoek hoorden, trokken ze onmiddellijk de conclusie dat de betreffende verpleegkundige een lijst met bewijsmateriaal tegen hen opstelde. Ze dachten dat ze zouden worden ontslagen op basis van de lijst.

Communicatie, vertrouwen en samenwerking hadden een dieptepunt bereikt. Patiënten kregen daardoor een inferieure dienstverlening.

Het bezien vanuit een ander perspectief

Een keerpunt kwam toen de leidinggevende van hun afdeling Opleiding en ontwikkeling het voltallige personeel bij elkaar liet komen om de problemen te bespreken. Door dat gesprek, begon iedereen geleidelijk te begrijpen hoe zij zelf een rol speelden in het conflict. Ze zagen in hoe ze de ander hadden veroordeeld, hun intenties verkeerd hadden geïnterpreteerd en hun eigen gedrag hadden verontschuldigd en gerechtvaardigd.

Toen mensen eenmaal de overtuiging van hun eigen juistheid loslieten, begonnen ze zich open te stellen voor de perspectieven van anderen. Ze begonnen dingen te zeggen als: “O, ik wist niet dat je op dat moment enkel de patiënt probeerde te helpen. Je was per slot dus niet boos op me!’

Ze hadden het ook over de lijst. Sommige medewerkers zeiden: “We dachten dat het ons doodsvonnis was. We waren ervan overtuigd dat jij [de verslaglegger] al deze vreselijke aanklachten tegen ons aan het maken was. ‘De verpleegkundige die het verslag moest maken antwoordde:’ Nee, niemand heeft daarom gevraagd. Ze vroegen gewoon om enkele algemene voorbeelden van de soorten conflicten die we hadden, zodat ze onze situatie konden begrijpen.” “O” was het antwoord “… dat klinkt aannemelijk en logisch.”

Het was cruciaal voor dat team om dit open gesprek te hebben – om te accepteren wat anderen zeiden – omdat ze eerst hun eigen mindset over zichzelf en het conflict hadden veranderd. Ze hadden eerst ingezien hoe ze een rol speelden in het conflict. Door deze mindsetverandering konden ze openstaan voor andere perspectieven.

Een teamtransformatie

Het personeel van de kliniek werkt nu veel effectiever samen. Met dien verstande dat de kliniek een veilige ruimte is, zijn ze voldoende op hun gemak om te praten over hun verschillen, uitdagingen, behoeften en doelstellingen en problemen aan te pakken terwijl ze nog klein zijn.

Een voorbeeld van de verandering is dat de interacties tussen de receptie en de verpleegkundigen drastisch is veranderd. Toen de receptie onlangs een administratieve fout maakte, wees een verpleegkundige de fout aan. De receptie haalde de info weg en vulde de papieren vervolgens correct in. De verpleegkundige bedankte hen.

Op het eerste gezicht leek deze uitwisseling veel op wat er tijdens het conflict was gebeurd.

Maar beide partijen zeiden dat het heel anders aanvoelde – minder persoonlijk; positiever. Waarom? Omdat ze de achterliggende motivatie begrepen.

Terug naar overzicht