Transforming Culture Following Multiple Mergers




ORGANIZATION

Raytheon Missile Systems

INDUSTRY

Defensie Productie

ABOUT

Raytheon Missile Systems is 's werelds belangrijkste raketvervaardiger die defensieve en offensieve wapens voor lucht, land, zee en ruimte vervaardigt, inclusief interceptors voor de VS ballistische raket verdediging.

  DOWNLOAD PDF


Raytheon

Aan het einde van de jaren negentig ontstond er chaos bij Hughes Missile Systems (HMS) door de recente, problematische overname van General Dynamics en de ruim 8.000 werknemers die daar werkten. General Dynamics, dat groter was dan HMS, werd gekenmerkt door een controlerende en hiƫrarchische cultuur met aanmatigende en dominante werknemers. Na de overname zijn medewerkers van General Dynamics op de topfuncties in het nieuw gefuseerd bedrijf gekomen, waardoor veel originele HMS-medewerkers zich gedomineerd en ondergewaardeerd voelden.

ā€œArbinger had een opmerkelijk snel effect. Het heeft het bedrijf radicaal hervormd door te veranderen hoe we als team met elkaar omgingen. Als gevolg van onze nieuwe manier van werken konden we problemen oplossen en zaken ontwarren die we al jarenlang hadden geprobeerd op te lossen. Het leek wel magie.ā€

LOUISE FRANCESCONI
Voormalig directeur | Raytheon Missle Systems

In 1997 ontstond bij HMS en zijn werknemers wederom verwarring toen het bedrijf werd overgenomen door Raytheon en het een divisie werd van deze grote defensie-toeleverancier. Als gevolg van deze twee acquisities en de slechte integratie van de werknemers van de drie verschillende bedrijven, was HMS een gefragmenteerde organisatie geworden. Het management van HMS, dat binnenkort omgedoopt zou worden tot Raytheon Missile Systems (RMS), zag in dat deze onderlinge strijd een bedreiging vormde voor hun toekomst. Ze zochten daarom naar een oplossing die de interne strijd zou beƫindigen, de gefragmenteerde organisatie zou verenigen en continu meetbaar voor de gefuseerde organisatie.

OPLOSSING

RMS-management beoordeelde bijna 40 adviesbureaus en selecteerde Arbinger vanwege zijn unieke aanpak. Terwijl alle andere adviesbureaus zeiden dat ze de problemen van RMS zouden oplossen, stelde Arbinger voor om RMS de richtlijnen en hulpmiddelen te geven die de divisie in staat zouden stellen de problemen zelfstandig op te lossen. Met deze hulpmiddelen kon iedereen zijn bijdrage aan de problemen van de divisie gaan inzien, konden zij manieren Ā bedenken om zelf verantwoordelijkheid te nemen en zouden ze ontdekken hoe samen te werken om die problemen op te lossen.

Arbinger begon zijn werk met het RMS management team en de resultaten waren snel en ingrijpend. Kort nadat het werk begon, kreeg de divisie bijvoorbeeld twee maanden de tijd om een kostenverlaging van $ 100 miljoen te laten zien. Voordat Arbinger zijn werk begon met het management over dit onderwerp, dacht het management team dat ze 200 werknemers moesten ontslaan om $ 20 miljoen van deze besparingen te realiseren. Het resultaat van het werk met Arbinger was dat ze op zoek gingen naar alternatieve manieren om kosten te besparen. Op de eerste dag van het project slaagden ze erin om $ 7 miljoen aan besparingen te vinden. Op basis van hetzelfde Arbinger-proces in de twee maanden die daarop volgden, had het management team met succes het doel bereikt om de kosten met $ 100 miljoen te verminderen zonder een enkele werknemer te hoeven ontslaan of anderszins een negatieve impact op het bedrijf te hebben. De president van RMS zei “het was bijna magisch.”

Ervaringen zoals deze lieten zien dat het werken volgens de Arbinger-principes zakelijke kansen bood die het MT nog nooit eerder had gezien. Het was duidelijk dat dit RMS de mogelijkheid bood om samenwerking en resultaten te verbeteren. Ze besloten daarom dat alle 12.000 werknemers van de divisie zouden worden opgeleid om op de Arbinger manier te werken.

Gedurende de volgende paar jaar werden 3.000 medewerkers van de organisatie opgeleid om de Arbinger methodiek in hun werkmethoden te integreren, sommige rechtstreeks door Arbinger en sommige door andere RMS-medewerkers die het train-the-trainer programma van Arbinger hadden doorlopen. Hiernaast regelden de facilitators van Arbinger maandelijks een ontmoeting met het management team om hen te helpen hun doelen bereiken, namelijk hoe diep begrip voor hoe de Arbinger principes konden worden toegepast, hoe de principes nageleefd konden worden en hoe het goede voorbeeld te geven aan anderen.

Naarmate de medewerkers van RMS leerden hoe ze de Arbinger wijze konden implementeren, gingen ze steeds verder kijken dan hun eigen individuele rollen en behoeften, en begonnen ze zich te richten op de behoeften van hun collega’s en van de hele organisatie. Dit leidde tot drastische veranderingen door het hele bedrijf heen.

 

RESULTATEN

RMS werd getransformeerd van een groep van 12.000 werknemers – elk met tegenstrijdige belangen en afkomstig van drie afzonderlijke bedrijven – tot een geĆÆntegreerde organisatie. Vergaderingen werden niet langer gekenmerkt door schreeuwen, vinger wijzen of defensief gedrag. Beslissingen werden nu veel sneller genomen. Toen elk van de 12.000 werknemers zich de visie van RMS eigen kon maken en vastbesloten was om vanuit die visie te werken, veranderde de organisatie razendsnel. De financiĆ«le impact was enorm en de jaarlijkse omzet steeg van $ 1,9 miljard naar $ 5 miljard. Volgens het managementteam van RMS zou dit zonder Arbinger niet zijn gebeurd.

Tegenwoordig is RMS ’s werelds grootste producent van deze geavanceerde raketsystemen en de grootste divisie binnen Raytheon.